היפנים מתייחסים בבוז מסוים למנהלים במערב, שנראים להם עסוקים בעיקר ב"כיבוי שרפות", בקבלת החלטות קצרות טווח (אשר אינן מתחשבות בתוצאות לטווח הארוך), בשינויים ארגוניים ואישיים המשרתים אינטרסים קצרי טווח, בבניית האגו האישי שלהם ובהאדרת דמותם. ואולם יותר מכל מכעיסה את היפנים העובדה שהמנהלים במערב מקבלים משכורות עתק, גם כאשר החברה שהם עומדים בראשה נמצאת במצב כלכלי קשה. לדעתם, מעדיפים המנהלים לפטר עובדים ולסגור מפעלים ופסי ייצור, אך לא לפגוע חלילה במשכורותיהם התפוחות. המנהלים היפנים בני הדור החדש חשופים כיום יותר מבעבר למערב ולשיטותיו. הם נשלחים ללימודים באוניברסיטאות ובמכוני המחקר היוקרתיים ביותר בארצות הברית ובאירופה, הם משרתים את החברות שלהם בסניפיהן השונים בעולם, והם לומדים להכיר את דרכי הניהול במערב בדרך בלתי אמצעית. אולם על-פי רוב הם שבים לארצם מלאי ביקורת כלפי המנהלים במערב, ואינם מעוניינים ליטול דוגמה אישית מהתנהגותם. זאת כיוון שהתפיסה ההיררכית והעקרונות המוסריים שהיא מייצגת נראים להם אחד הנדבכים החשובים והחיוניים בקוד העסקי והחברתי שלהם.
רילוקיישן ליפן- המנהל היפני האידאלי נחשב זה ש:
משמש דוגמה לכפופים לו בצניעותו, בחסכנותו, במסירותו ובנאמנותו להם ולחברה. הוא סועד את ארוחותיו עם עובדיו באותו חדר אוכל, חולק אתם את אותו חדר עבודה, וממתין יחד עמם בתחנת הרכבת כדי לנסוע לביתו עם ליל ולהגיע לעבודה עם שחר. התנהגות זו אינה פוגעת בסימני הסטטוס האחרים המוענקים למנהל מתוקף תפקידו.
המנהל היפני אינו מקבל החלטות שרירותיות. הוא מעדיף שהחלטות יתקבלו בהסכמת כל העובדים הנוגעים בדבר על סמך נתונים וידע, כמוצר מוגמר של עבודה יסודית. הוא פועל להאצלת סמכויות ולחיזוק אמונתם של העובדים בעצמם, כך שההזדקקות לו תהיה מעטה ככל האפשר. כך הופך המנהל היפני למעין מנצח על תזמורת, שבסופו של דבר גורם לנגניו לנגן יחד בלעדיו.
הצלחתו של המנהל היפני באה לידי ביטוי ביכולתו לבטא את רצון הקבוצה שהוא מייצג. זוהי מנהיגות המבוססת על עקרונות של עבודת צוות וחילופי דעות. מחובתם של המנהלים לשתף את כל הנוגעים בדבר ברעיונות ובידע הנמצאים ברשותם או ברשות הכפופים להם. היסוד להתפתחותה של החברה ולצמיחתה מעוגן בתפישה שהמידע בה הוא נחלתם של כל העובדים, ורק האינטגרציה שלו מאפשרת לארגון לפרוץ קדימה.
מוצבים הנמצאים ברילוקיישן ליפן נוכחים כי, המנהל היפני אינו ממהר להעניש עובד שנכשל במשימה שהוטלה עליו, אם עשה כמיטב יכולתו למען ביצועה. בבסיס ההתייחסות של המנהל לעובדיו עומדת ההנחה, שהעובד האחראי לכישלון עשה את המאמצים הדרושים למען השגת המטרה שהציב לו מנהלו. כיוון שהדרך להשגת המטרה אינה רצופה הצלחות, על-פי רוב לא יוענש העובד אלא ייבדקו הסיבות לכישלונו ויופקו הלקחים הראויים. יש ביפן המייחסים תופעה זו ללקח שהופק מכישלונם של היפנים במלחמת העולם השנייה, ומיחסו של צבא יפן לחייליו שנפלו בשבי – הוא נידה אותם, והם ובני משפחותיהם הוכתמו כבוגדים. כתוצאה מכך, שבויי מלחמה רבים שלא ראו טעם לחזור למולדתם, שיתפו פעולה עם בעלות הברית והעבירו מרצון מידע חשוב שתרם למפלתה של יפן. לאחר המלחמה, כאשר המאבק הועתק לזירה הכלכלית, הבינו היפנים כי עליהם לנהוג אחרת. על-פי התפיסה היפנית, יש לעשות כל מאמץ כדי להשיב לחברה את שהפסידה בעקבות כישלון העובד. יש לאפשר לכל חבריו לעבודה להפיק את הלקחים מכישלון זה ולא לחזור על הטעויות שנעשו. ובעיקר, אין לדכא את המוטיבציה של העובדים להיות מעורבים בעבודה שאחריות וסיכון כרוכים בה יחדיו.
בניגוד למדיניות הניהולית המערבית המטיפה ל"השטחה" ולביטול תפקידים ניהוליים בדרגי הביניים, היפנים , כפי שנוכח מי שיוצא לרילוקיישן ליפן ,מייחסים חשיבות מיוחדת לתפקידו של המנהל בדרגים אלו. לדעתם, למנהלים בדרג ניהולי זה, יכולת ייחודית לקשר בין ההנהלה הבכירה לבין דרג העובדים הזוטרים. הם מסוגלים להבהיר את יעדי החברה לדרג העובדים הזוטר, ומתפקדים כווסתי מידע חיוניים בארגון בשל מיקומם בצומת חשוב המקשר בין המידע הנכנס לארגון למידע הקיים בו.
היפנים מדגישים מאוד את חשיבות ההכשרה, ולכן בחברות ובארגונים עסקיים עומד לצדם של מנהלים צעירים וחדשים מנחה שתפקידו לסייע, להדריך, ולייעץ להם. לרוב זהו מנהל ותיק מדרג הביניים, שתפקידו לעזור לדור החדש של המנהלים בתחומים מקצועיים ואישיים, לתרום להם מניסיונו, ולשמש איש הקשר בין הארגון לבין המנהל הטרי.
